La innovación disruptiva se vuelve dominante

Sigo con adelantos de mi libro. Ahora un pasaje sobre la importancia de la innovación disruptiva. Clayton Chrystensen, en su muy influyente libro “El dilema de los innovadores”, muestra como las teorías y prácticas del management tradicional pueden llevar a las empresas a alejarse de la innovación precisamente por la aplicación eficiente y exitosa de dichas teorías y prácticas. Para explicar esta propuesta, basada en el estudio de la innovación en muchos sectores industriales, el autor introduce la distinción entre innovación disruptiva e innovación de sostenimiento. Mientras que estas últimas son las que, si bien pueden ser muy significativas, no cambian las características de la competencia, sino que refuerzan la posición competitiva actual de la empresa, las disruptivas son aquellas que reescriben las reglas del juego competitivo. Estas innovaciones generan nuevos modelos de creación de valor que suelen permitir el ingreso de nuevos clientes al mercado. Las empresas establecidas, bien manejadas y exitosas, son excelentes para desarrollar innovaciones de sostenimiento que mejoran el rendimiento o calidad de sus productos de manera satisfactoria para sus clientes. Esto ocurre porque sus prácticas de gestión se orientan al mejoramiento continuo de sus procesos internos, al estudio de los segmentos para su priorización y la satisfacción de sus necesidades explícitas actuales; alcanzando así, su posicionamiento en los mercados más atractivos. Las innovaciones disruptivas, son claramente diferentes, suelen emerger de manera que hacen que no sea clara ni la forma en que se va a recrear el mercado, ni quienes serán los clientes, ni los márgenes de rentabilidad esperables. Esto hace que los managers de las grandes empresas subestimen inicialmente estas innovaciones, debido a esa falta de claridad para caracterizar el atractivo de la oportunidad en los estadios iniciales. Los gerentes de grandes empresas suelen priorizar oportunidades para las cuales se puede caracterizar adecuadamente el mercado, cosa que raramente se puede hacer en sus inicios, con las innovaciones disruptivas. Progresivamente, sin embargo, estas innovaciones dan lugar al nacimiento de nuevos mercados que eventualmente pueden desplazar a los viejos mercados, y para ese entonces suele ser tarde para que las corporaciones que fueron líderes recuperen sus posiciones. Por lo antedicho, a la hora de innovar, las mayores barreras suelen ser las prácticas que las empresas tienen y que generaron éxito en el pasado. En otras palabras parecería que la principal barrera de las empresas para poder innovar es la forma en que conciben el proceso del management. Podemos decir entonces, que la innovación disruptiva surge siempre como una posibilidad subestimada por el mercado establecido, dado que los líderes priorizan sus decisiones de negocios según criterios que no les permiten ponderar adecuadamente la potencialidad de los procesos de disrupción. Los líderes exitosos deberán aprender a mirar de otra manera las posibilidades futuras que se abren con las innovaciones disruptivas. La amenaza de llegar tarde a los nuevos mercados será cada vez mayor, al hacerse cada vez mas frecuentes las dichas innovaciones. Basta mirar lo que ha venido ocurriendo en el mercado de la comercialización de música o en el de la fotografía digital para advertir las dificultades del management frente a la disrupción. Es interesante observar que esto tiene un correlato al interior de las organizaciones en general: de negocios, de gobierno, de sectores no gubernamentales, etc. Las prácticas tradicionales de gestión se vuelven obsoletas y emergen algunas nuevas que implican un fenómeno similar a la disrupción que ocurre en los mercados. Por ejemplo, las nuevas prácticas colaborativas de gestión y liderazgo que están emergiendo a partir de la web, permiten que se desplieguen nuevas formas de crear valor al interior de las organizaciones, con herramientas nuevas, permitiendo la participación de nuevos actores, y haciendo obsoletas las formas tradicionales de liderar y gestionar. Ustedes, ¿ven amenazadas sus identidades, ofertas o roles, por alguna práctica emergente?

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Mi libro "El Arte de hacer Historia" recoge la experiencia de años de entrenar líderes y movilizar procesos de cambio. Está concebido como material de estudio para mi Escuela y para los programas in-company. Se lo puede considerar una manual para quienes quieran trabajar en la práctica de la reinvención personal y organizacional del que se desprenden muchos otros contenidos.

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  1. […] Clayton Christensen ha estudiando extensivamente estos cambios y a podido ver que se caracterizan por poner en aprietos a los líderes, al punto de que la norma es que los líderes pierden su liderazgo al aparecer innovaciones de tipo disruptivo. Resumiendo, podríamos decir que en el mundo de hoy los líderes pierden su liderazgo a expensas de la principal fuerza disruptiva de la hora: la revolución digital… o revolución horizontal diría mi amigo Gonzalo. Este fenómeno ha hecho que marcas muy poderosas en su momento, desaparezcan. Son ejemplos Polaroid, Alta Vista, Kodak y Blockbuster, entre muchas otras. Por lo tanto la migración horizontal es el tipo de cambio que tenemos que hacer para primero entender y luego encarnar, el nuevo modo de crear identidad en esta nueva era. Me gustaría hacer hincapié en dos aspectos específicos de este cambio. La migración digital es imperativa porque las formas de crear valor cambian y las formas de trabajar con otros también cambian. Gracias a mi amigo Nelson Ríos, de Congresis, descubrí un artículo que muestra un ejemplo interesante de los fenómenos que hoy están ocurriendo en relación con las formas de crear valor colaborativamente.  Vean es caso de GE tal como se describe en el mencionado artículo: Al tener centros en todo el mundo que emplean miles de investigadores e ingenieros que trabajan en todas las divisiones de la empresa, uno podría pensar que la compañía tendría cubierta la parte de innovación. Sin embargo Alhart añade que "tenemos un gran cantidad de inversiones en ingeniería, pero el mundo se está moviendo mucho más rápidamente. El mundo digital se está volviendo cada vez más parte del mundo físico". Por eso GE ha estado experimentando con la "innovación abierta", invitando a ingenieros externos a tomar parte en competencias de diseño. En 2013, por ejemplo, instó a la comunidad de ingenieros de GrabCard a inventar un modelo para la impresión 3D de soportes más livianos y fuertes para sus motores de aviones. "Tuvimos cerca de 700 participantes y dimos premios a las mejores ideas", señaló. "Un estudiante de Indonesia redujo el peso en 84%. Es una gran lección de cómo se pueden conseguir ideas rápidamente". Definitivamente subcontratar para innovar de esta forma es la tendencia, señala Phil Cox, presidente de la rama británica de la compañía Silicon Valley Bank. "Ante la presión dual del costo de la innovación y la velocidad a la que la economía de la innovación está cambiando las grandes organizaciones están aprovechando la innovación abierta". "Al asociarse con otras organizaciones, desde académicos a empresas de nueva creación, las compañías más grandes pueden introducir nuevos productos y estrategias más fácil y rápidamente". Interesante no? Evidentemente la migración digital es imprescindible tanto para pensar la estrategia como para innovar en las prácticas de gestión. Es tanto un desafío de las empresas como de cada uno de nosotros individualmente. […]

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