La innovación disruptiva se vuelve dominante

Sigo con adelantos de mi libro. Ahora un pasaje sobre la importancia de la innovación disruptiva.
Clayton Chrystensen, en su muy influyente libro “El dilema de los innovadores”, muestra como las teorías y prácticas del management tradicional pueden llevar a las empresas a alejarse de la innovación precisamente por la aplicación eficiente y exitosa de dichas teorías y prácticas. Para explicar esta propuesta, basada en el estudio de la innovación en muchos sectores industriales, el autor introduce la distinción entre innovación disruptiva e innovación de sostenimiento. Mientras que estas últimas son las que, si bien pueden ser muy significativas, no cambian las características de la competencia, sino que refuerzan la posición competitiva actual de la empresa, las disruptivas son aquellas que reescriben las reglas del juego competitivo. Estas innovaciones generan nuevos modelos de creación de valor que suelen permitir el ingreso de nuevos clientes al mercado.

Las empresas establecidas, bien manejadas y exitosas, son excelentes para desarrollar innovaciones de sostenimiento que mejoran el rendimiento o calidad de sus productos de manera satisfactoria para sus clientes. Esto ocurre porque sus prácticas de gestión se orientan al mejoramiento continuo de sus procesos internos, al estudio de los segmentos para su priorización y la satisfacción de sus necesidades explícitas actuales; alcanzando así, su posicionamiento en los mercados más atractivos.

Las innovaciones disruptivas, son claramente diferentes, suelen emerger de manera que hacen que no sea clara ni la forma en que se va a recrear el mercado, ni quienes serán los clientes, ni los márgenes de rentabilidad esperables. Esto hace que los managers de las grandes empresas subestimen inicialmente estas innovaciones, debido a esa falta de claridad para caracterizar el atractivo de la oportunidad en los estadios iniciales. Los gerentes de grandes empresas suelen priorizar oportunidades para las cuales se puede caracterizar adecuadamente el mercado, cosa que raramente se puede hacer en sus inicios, con las innovaciones disruptivas. Progresivamente, sin embargo, estas innovaciones dan lugar al nacimiento de nuevos mercados que eventualmente pueden desplazar a los viejos mercados, y para ese entonces suele ser tarde para que las corporaciones que fueron líderes recuperen sus posiciones.

Por lo antedicho, a la hora de innovar, las mayores barreras suelen ser las prácticas que las empresas tienen y que generaron éxito en el pasado. En otras palabras parecería que la principal barrera de las empresas para poder innovar es la forma en que conciben el proceso del management.

Podemos decir entonces, que la innovación disruptiva surge siempre como una posibilidad subestimada por el mercado establecido, dado que los líderes priorizan sus decisiones de negocios según criterios que no les permiten ponderar adecuadamente la potencialidad de los procesos de disrupción.

Los líderes exitosos deberán aprender a mirar de otra manera las posibilidades futuras que se abren con las innovaciones disruptivas. La amenaza de llegar tarde a los nuevos mercados será cada vez mayor, al hacerse cada vez mas frecuentes las dichas innovaciones. Basta mirar lo que ha venido ocurriendo en el mercado de la comercialización de música o en el de la fotografía digital para advertir las dificultades del management frente a la disrupción.

Es interesante observar que esto tiene un correlato al interior de las organizaciones en general: de negocios, de gobierno, de sectores no gubernamentales, etc. Las prácticas tradicionales de gestión se vuelven obsoletas y emergen algunas nuevas que implican un fenómeno similar a la disrupción que ocurre en los mercados. Por ejemplo, las nuevas prácticas colaborativas de gestión y liderazgo que están emergiendo a partir de la web, permiten que se desplieguen nuevas formas de crear valor al interior de las organizaciones, con herramientas nuevas, permitiendo la participación de nuevos actores, y haciendo obsoletas las formas tradicionales de liderar y gestionar.

Ustedes, ¿ven amenazadas sus identidades, ofertas o roles, por alguna práctica emergente?

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