mundoEstoy participando dentro de un proyecto de UCA, vinculado con una disciplina emergente: la “Ciencia, management e ingeniería de servicios”. Este dominio multidisciplinario busca estructurar ciertos conocimientos en torno al desarrollo de un marco conceptual para las actividades de servicios. La definición de servicio en sí misma puede ser sujeto de investigación, pero podríamos utilizar una bastante aceptada: “Servicio es la aplicación de competencias especializadas (conocimiento y habilidades), a través de acciones, procesos y performances para el beneficio de otra entidad o la entidad en si misma que lo brinda.”

Lo cierto es que muchas empresas están preocupadas por adecuar sus marcos conceptuales a una economía donde los productos se “commoditizan” crecientemente, y el valor se ubica cada vez más es aspectos intangibles como la experiencia que vive el consumidor en relación a la oferta de una dada empresa.

Una serie de universidades y empresas del mundo ya están trabajando activamente en este área de investigación:

Un caso paradigmático es IBM (que apoya con entusiasmo el Programa de UCA). Esta empresa realizó una transformación espectacular de su negocio en la que los servicios tuvieron mucho que ver. Quiero compartir con ustedes un post de mi amigo Ezequiel Calviño de Multitag (que también será profesor del programa mencionado), en el que describe de manera muy interesante la transformación de esta empresa:

IBM¿Quén dijo que los elefantes no pueden bailar?

De esta manera Louis Gerstner, quien en 1993 asumiera como CEO de IBM, tituló el libro en el cual describió no solo su paso por la Big Blue, sino también cómo hizo para llevar a la empresa de pérdidas netas por $ 5.000 millones anuales (según el balance de 1992) a ganacias por encima de los $ 6.000 millones cuatro años después.

Pero ésta no fue al única transformación que debió realizar la empresa a lo largo del tiempo puesto que por las carácterísticas propias de su negocio, ha debido en el pasado y debe en el presente, enfrentarse a innovaciones de tipo disruptivas que redefinen las reglas del juego y por ende obligan a reinventar la oferta de valor que la firma le hace al mercado.

En Julio del año 1999, es decir, varios meses antes de que la burbuja de Internet explotara, IBM alcanzaba su cotización máxima unos centavos por encima de los 137 dólares por acción. Poco más de tres años después, en octubre del 2002, el precio caería por debajo de los 57 dólares. Luego de estas variaciones, la cotización de la acción empezaría a mostrar un comportamiento lateralizado con soporte, salvo un par de excepciones, en torno a los 80 dólares y resistencia en los 100. Cabe mencionar que a lo largo de este período la firma mantuvo la política de realizar cuatro pagos de dividendos por año.

La performance de la empresa durante los últimos años ha sido muy alentadora. El bottom line que venía arrojando ganancias en torno al 8,5% sobre revenues, saltó en el ejercicio cerrado al 31 de diciembre del 2006 a más del 10% sobre una facturación total por encima de los US$ 90 billones.

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Frente a lo descripto hasta el momento, no dudo de que Louis Gerstner debe sentirse más que orgulloso al ver que el elefante no sólo aprendió a bailar sino que lo hace de manera espectacularmente bien. Y ante ésto me surge la siguiente pregunta: ¿Cuál es la fórmula que viene aplicando IBM (fundada a fines del siglo XIX e incorporada en el año 1911) a lo largo de los años que le permiten mantener tan buenos resultados en un contexto que como decía antes, se ve periódicamente amenazado por innovaciones de tipo disruptivas?

La respuesta a la pregunta no resulta para nada sencilla pero algo que viene contribuyendo a este éxito es que durante estos últimos años IBM se ha ido transformando en una empresa de servicios, procurando reducir de manera paulatina su dependencia de la venta de equipos (en el 2004 IBM vendió su la división de PCs al grupo chino Lenovo).

Como otro elemento más, el 3 de Abril La Nación publicó la siguiente nota del Wall Street Journal en la que mencionaba que el software se habría convertido en el motor de las ganancias de IBM:

Cada vez más, el rostro público de International Business Machines Corp. es el de Steve Mills. Este ejecutivo encabeza la división de software de IBM, conocida por su afán por las adquisiciones, que ha sido el motor que ha impulsado los resultados en los últimos trimestres. Con frecuencia, Mills representa a la compañía en conferencias con inversionistas y encuentros de clientes interesados en software. Su creciente perfil refleja una nueva realidad en este gigante de la tecnología.

IBM sigue siendo más conocida por sus computadoras y gran parte de sus ingresos proviene de sus servicios. Pero la mayor parte de su crecimiento en ganancias proviene de su software. Tras adquirir 44 empresas de software desde 2000 por un total de unos US$ 9500 millones, la compañía aspira a más.

“He estado en las ligas menores por años”, dice Mills. “Ahora es como si hubiera alcanzado las grandes.”

Si fuera una empresa aparte, la división de software sería, en términos de ingresos, la segunda mayor compañía de software del mundo detrás de Microsoft Corp. El ingreso en este rubro creció 14,4% en el cuarto trimestre de 2006, alcanzando US$ 18.200 millones para todo el año. Aunque el software sólo representa 20% de los ingresos totales, contribuye un 40% a las ganancias. Entre las marcas más fuertes en el portafolio de software de IBM están WebSphere, un programa de herramientas de Internet para empresas; Tivoli, que gestiona sistemas de computación, y Lotus, que fabrica software para email.

Mills ha recibido reconocimiento por haber persuadido a la compañía a que se concentrara en el software, y por asumir una estrategia disciplinada para concretar e integrar las adquisiciones. Su mayor compra fue Rational Software, un fabricante de herramientas para programadores de software, por el que pagó US$ 2100 millones en 2002.

La idea, explica Mills, es comprar empresas con productos únicos que puedan crecer más rápido cuando la enorme fuerza de ventas de IBM los venda. Mills asegura que no comprará una empresa sólo para ganar más vendedores o nuevos clientes, porque IBM ya vende productos a casi todas las grandes corporaciones. Una vez adquiridas, las empresas deben atravesar un proceso de integración, el cual se inició en 2000 a instancia de Mills.

John Patrick, un ex ejecutivo de software, cree que una de las claves del éxito que IBM ha tenido con el software fue que, en 1995, Mills reconoció que las empresas usarían Internet para algo más que sólo publicidad. Así, ordenó a los programadores que desarrollaran WebSphere usando estándares abiertos, lo que facilitaría que otras empresas usaran el software. Era una decisión arriesgada, recuerda Patrick.

John Swainson, presidente ejecutivo del rival CA Inc., que solía trabajar para Mills en IBM, dice que su ex jefe “batalló en una época en la que no era popular decir que IBM debía apostar por el software”.

Próximamente, estaré escribiendo bastante seguido sobre este tema y las repercusiones del programa de UCA.

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