Quiero compartir algunas otras ideas del libro del que vengo hablando (primer post y segundo post), y que considero centrales:

1. La práctica hace al proceso: disciplinas como la reingeniería de procesos de negocios (BPR) han funcionado en áreas donde había procesos definidos y explícitos (compras, facturación, etc.). En otras áreas donde había prácticas menos explícitas y el know-how y la construcción colectiva de sentido pesan mucho, han fracasado. En esos casos mirar el proceso y no ver la práctica es muy peligroso.
2. Para entender las prácticas no alcanza con la información: las prácticas siempre involucran colaboración, narración e improvisación. Entonces el punto no es manejar información sino cultivar comunidades colaborativas.
3. Aprendizaje e identidad se moldean mutuamente: no es la información lo que crea contexto, sino las fuerzas sociales dentro y contra las cuales los individuos configuran su identidad.
4. El “mal manejo del futuro”: la gestión de innovaciones implica una clara conciencia de la relación entre redes y comunidades de prácticas hacia adentro y hacia afuera de la organización. Seely Brown da un ejemplo extraordinario. El autor es director del Xerox PARC, centro de investigación donde se desarrolló casi toda la tecnología necesaria para la invención de la PC. Pero no fue Xerox el creador de la PC! Esto se popularizó como un caso de “mal manejo del futuro”. Seely Brown utiliza las distinciones de red y comunidad para entender este caso. Los desarrollos de Xerox se lograron en una comunidad de científicos bastante cerrada y aislada del resto de la compañia y los conocimientos producidos no pudieron llegar a los gerentes, ni siquiera a los ingenieros de desarrollo. Pero merced a las redes de prácticas de las que los científicos de Xerox PARC participaban, la información atascada dentro de la empresa pudo fluir hacia el exterior. Así, lo que no pudo desarrollarse en Xerox terminó desarrollado en Apple. El autor cuenta que uno de los científicos de Xerox PARC decía con respecto a las conversaciones con los encargados de desarrollo de Apple: “era como si estuvieramos hablando con alguien del grupo [Xerox PARC]”. Las redes externas de las que los científicos participaban eran mas fuertes que las propias redes internas de la compañia.
   ¡Xerox falló por no percibir las complejas interrelaciones entre las redes y comunidades de las que participaban, entre información y estilo!

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